主基二元考核法——真正的绩效考核

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螃蟹A工作勤勤恳恳任劳任怨从来没有什么怨言品德非常好工作从来没有出现过什么问题有一回龙王开宴会北海龙王凳子腿断了一时找不到凳子螃蟹A亲自去垫凳子让北海龙王做在上面但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想觉得螃蟹A虽然没有错误也没有什么非常出色的成绩另外一个是墨鱼B非常机灵上面交代下来的事情从来都办的不错上次四海龙王的聚会办的热热闹闹大家都很满意墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候自己份内的工作却没有做好上次操办四海龙王聚会而墨鱼B管理的仓库却失火了
那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题因为要求的目标只有几个很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩乌龟陷入了沉思中……
公正地评价企业内部每个人的绩效不是一件简单的事不幸的是我们今天需要选出接班人明天需要根据劳动成果给每个人报酬天天需要找出每个员工工作的优点和不足以提升他们的绩效而现实中却没有一个非常好的办法每种办法往往是顾此失彼要想经营好一个企业我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价
什么样的考核能满足需要？
“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说“我在社会上混了这么多年哪个员工心里想什么干得怎么样我心里有底”可是他手下的员工流失率很大一位“好马又吃回头草”的员工说“咱老板就是抠舍不得给能干的员工加薪可别处也一样所以我又回来了”
一个刚摈弃“德能勤绩考核法”采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好又有好的能力一定能产生好的绩效果但这不一定成立由其我们公司过去还把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目这些内容无法判断也带不来绩效工作标准考核也存在问题表中所列的内容本身就是员工应该做到的列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了也不能产生理想的绩效因为工作是要靠“心”去做的”
有的企业采取“强制分布法”搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作
“目标管理的方法很好可是不列入目标的工作或职责就没人做了”一位深有感触的老总说“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法但是指标太多操作比较麻烦可能我们的信息化做得不够哎这也存在问题这么多的指标都按权重要求去考有的难做的指标即使一点没达到他的考核分也不会低多少”
看来要找出一种绩效考核的方法可真不是件容易事
什么是真正的绩效？
“我就要我的员工把交待的事办好这就是绩效”大部分的管理者会不假思索地回答这个问题但是深入一想他们还会说“他要态度好、品德好不会做没关系要肯学不能再犯同样的错误”“他不能偷赖要努力把岗位职责要求的事做好”“他必须把工作关系处好肯帮助人有热心肠”“他要善于学习有各方面的能力一旦工作需要他的技能派上用场很快就能把工作搞掂”
尽管每个经理对绩效的表述不一样而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样我们抽象一点还是能总结出绩效的真正意义那就是：
第一对该岗位要求的第一位的“显性”绩效这个“显性”就是明显的大多数岗位在某一段时间对其都有“一个要求”它要求你必须把什么做好不相信你闭上眼任意选一个岗位想想其上级想想其按当时的计划目标都会有“一个要求”你把这个要求的事做好了你会得到嘉奖如果有好几个要求那你也把最重要的要求做得最好其它的差不多就行你也会得到嘉奖如果你是一般性事务性工作要求你各方面都做好但你是不可能同时都做好的所以你选出其中一项你拿手的把这个做好上级肯定会夸奖你这就是“显性”绩效
第二除了“显性”绩效外的其它一切方面只要“过得去”就行当然某些事做得好也不懒这个“一切方面”包括的范围可广了凡是你能想到的事都不能出错而往往你想不到的事情可能会出差错这样肯定影响到你的绩效你可以做好一切基础工作特别让上级近期关注的事情别出错这个“过得去”包含对各类要求的特定范围的绩效标准这些事情你不能低于这个范围的下限标准低了别人会说你显性绩效做得“不错”“可是……方面做得不行”说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准别人会评价你说“不但”显性绩效“做得好”“而且……方面也做得很好”这是一个增加的奖赏

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